Líderes desengajados comprometem a aprendizagem

Em tempos de mudança acelerada, aprender deixou de ser uma atividade complementar e passou a ser condição de sobrevivência. Novas tecnologias, sistemas e competências chegam às organizações em uma velocidade alucinante. Quando as pessoas e os times não conseguem acompanhar esse ritmo, a empresa perde agilidade, atrasa transformações, subutiliza recursos e compromete sua capacidade de competir. Nesse cenário, o que fazer?
 

By Constanza Hummel
Sócia-fundadora e CEO da Building 8
 

Esse é, sem dúvida, um problema multifatorial. Pode envolver a qualidade das soluções de aprendizagem, a falta de tempo, processos pouco claros, culturas resistentes, prioridades conflitantes e muitos outros fatores. Mas existe uma barreira que não pode continuar sendo tratada como periférica: o engajamento da liderança. Na minha experiência, líderes envolvidos são quase uma condição obrigatória para que um time consiga aprender, evoluir e transformar novas competências em prática.

Por isso, antes de perguntar apenas por que as pessoas não aplicaram o que aprenderam, talvez seja necessário investigar o que encontraram quando voltaram para suas áreas. Um líder interessado, que dá sentido à mudança, acompanha, cria espaço para experimentar e reforça os novos comportamentos? Ou alguém sobrecarregado, distante e desengajado, tentando apenas manter a operação funcionando? É nesse encontro cotidiano com a liderança que grande parte da aprendizagem ganha força ou desaparece.
 

O dado que muda a conversa

O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, traz um alerta importante: o engajamento global dos trabalhadores caiu para 20%, o menor nível desde 2020. Mas o dado mais revelador está na liderança. Entre 2022 e 2025, o engajamento dos gestores caiu de 31% para 22%. Somente entre 2024 e 2025, a queda foi de cinco pontos percentuais. 

Isso importa porque o líder ocupa uma posição decisiva entre a estratégia da organização e a experiência cotidiana do time. É ele quem ajuda a transformar prioridades em ação, mudança em comportamento e aprendizagem em prática. Quando esse líder está desengajado, sobrecarregado ou desconectado, não é apenas o clima da equipe que sofre. A capacidade de desenvolver pessoas, sustentar mudanças e acelerar novas competências também perde força.

Não estamos, portanto, diante apenas de uma crise de engajamento. Estamos diante de uma crise de liderança com impacto direto sobre a capacidade das organizações de aprender, mudar e performar.
 

Quando falta conexão, falta força

Engajamento é mais do que satisfação ou disposição para trabalhar. É sentir-se conectado a um objetivo, compreender o propósito do que está sendo feito e perceber que vale a pena investir energia naquela direção. Quando essa conexão existe, surge uma força incomum: as pessoas se envolvem, persistem diante das dificuldades, buscam soluções e mobilizam outras pessoas. Eu ouso dizer que a coragem também vem desse lugar e um líder corajoso é capaz de mover montanhas.

Quando ela não existe, o trabalho pode até continuar acontecendo. Reuniões são realizadas, tarefas são distribuídas e indicadores são acompanhados. Mas tudo acontece sem a mesma força. O líder cumpre sua função, porém investe menos energia em conversas de desenvolvimento, feedbacks, reconhecimento, acompanhamento e criação de espaços para que o time experimente e aprenda.

É aí que o efeito se espalha. Um líder desconectado tende a formar um time que apenas executa. A aprendizagem perde prioridade, as novas competências demoram a chegar à prática (se chegarem) e a mudança desacelera. As pessoas trabalham, mas já não avançam com a mesma potência.
 

O líder como parte da arquitetura da aprendizagem

Quando desenho programas ou experiências de aprendizagem e desenvolvimento na Building 8, a liderança não aparece apenas no final, quando chega a hora de cobrar resultados. Ela precisa fazer parte de todo o processo, desde a imersão: ajudando a dar sentido ao desenvolvimento, conectando a aprendizagem aos desafios reais do negócio, removendo barreiras e criando condições para que novas competências sejam praticadas no trabalho.

Isso é fundamental porque uma boa experiência, sozinha, não garante a transferência para a prática. Pesquisas sobre aprendizagem corporativa mostram que a aplicação depende de fatores como relevância para o trabalho, oportunidade de prática, acompanhamento e apoio da liderança. Programas genéricos e desconectados da realidade têm mais dificuldade para gerar mudança, enquanto o suporte e o coaching do gestor aumentam o uso e a sustentação das novas habilidades.

Uma aprendizagem pode ser bem avaliada, mas dificilmente será mobilizadora se, ao voltar para o trabalho, a pessoa não encontrar espaço, acompanhamento e incentivo para agir. Por isso, envolver o líder não pode ser apenas uma ação de comunicação ou patrocínio. Precisa ser uma escolha de design.
 

O que o T&D pode fazer para mudar esse cenário

O T&D não pode resolver sozinho o desengajamento da liderança. Sobrecarga, metas conflitantes, estruturas pouco funcionais e falta de clareza fazem parte de um problema sistêmico. Mas o T&D pode ajudar a mudar esse cenário ao deixar de tratar a participação dos líderes como algo desejável e passar a incorporá-la ao próprio design da aprendizagem.

Isso significa envolver os gestores desde o diagnóstico, ajudá-los a compreender o desafio de negócio, definir com clareza seu papel antes, durante e depois da experiência e criar condições para que as novas competências sejam praticadas no trabalho. O design precisa considerar perguntas simples, mas decisivas: o líder compreende por que esse desenvolvimento importa? Sabe como apoiar a aplicação? O ambiente permitirá que as pessoas pratiquem, recebam feedback e sejam reconhecidas pela mudança?

Também precisamos ampliar as métricas. Além de medir presença, satisfação ou conclusão, o T&D pode acompanhar quanto a liderança se envolveu, que barreiras removeu, que conversas realizou, como apoiou a prática e o que fez para sustentar os novos comportamentos. Quando medimos o papel da liderança antes, durante e depois, começamos a enxergar não apenas se as pessoas aprenderam, mas se a organização criou condições para que esse aprendizado se transformasse em performance.
 

Aprendizagem sem liderança não ganha escala e nem muda o resultado da organização

Em um cenário de mudanças cada vez mais rápidas, não basta que algumas pessoas aprendam. A organização precisa transformar novos conhecimentos em novos comportamentos, novas decisões e novas entregas. E isso só ganha escala quando a liderança sustenta o processo no cotidiano.

Por isso, o engajamento dos líderes não pode ser tratado como algo periférico. Ele precisa entrar no diagnóstico, no desenho, na implementação e na avaliação das estratégias de desenvolvimento. Não como uma formalidade, mas como uma variável crítica de sucesso.

Toda aprendizagem corporativa volta para o trabalho. E, quando volta, encontra um líder. É nesse encontro que ela se transforma em mudança, performance e futuro.

O artigo “Líderes desengajados comprometem a aprendizagem”, assinado por Constanza Hummel, foi publicado em primeira mão no dia 03/08/2026 no Educador 21 — um portal referência em inovação e tecnologia na educação.

Constanza é colunista mensal do portal na editoria de Educação Corporativa, onde contribui com reflexões sobre o papel estratégico do T&D para os negócios e seus desafios diante das transformações e das competências para o mundo do trabalho.